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柳傳志：時代拓荒者的“方法論”

發(fā)布時間：2016-02-25 點擊：

各位嘉賓、各位朋友，我是第二次在這兒敲鐘，第一次敲鐘是1994年為聯(lián)想集團敲鐘，當時聯(lián)想集團的市值是9億港幣，經(jīng)過了20年的努力，聯(lián)想集團的市值現(xiàn)在是1200億港幣，增加了130倍?！?br style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;" />
柳傳志

時隔21年，柳傳志又一次站在了香港交易所，這一次他作為董事長敲響了聯(lián)想控股上市的鐘聲，迎來他事業(yè)中的又一個新開始。

創(chuàng)業(yè)31年，從中科院計算所一間不足20平米的傳達室，他打造出聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資等一批領先企業(yè)，其中的聯(lián)想集團現(xiàn)在已經(jīng)成為全球PC之王，而“二次創(chuàng)業(yè)”的聯(lián)想控股，也成為中國最大的投資集團之一。回首往事，柳傳志覺得，自己會走上創(chuàng)業(yè)之路是因為“憋得不行，突然來了個機會，特別想做事”。創(chuàng)業(yè)那一年，柳傳志已經(jīng)40歲，在中國科學院計算機研究所做了整整13年研究。

我剛出來的時候，那是1984年，其實對環(huán)境是什么樣，心里沒把握的，我確實是不甘心過去那樣的日子，就是說覺得有力是不是能使的出來，當發(fā)現(xiàn)給了我一定管理的范圍，讓我在管理能力有所施展，而且環(huán)境是在往計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)，／當時中國科學院的院長，周院長提出希望把科研成果轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成為生產(chǎn)力。
柳傳志

從實踐走出來的
方法論

1984年，中國正值計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，柳傳志在中科院計算所投資的20萬元支持下創(chuàng)辦聯(lián)想集團前身——中國科學院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司北京計算機新技術(shù)發(fā)展公司。曾經(jīng)身為研究科研人員的柳傳志將科學精神加以延伸，認為做企業(yè)也要講究“方法論”。不同于西方幾百年成熟的市場經(jīng)濟體制，剛剛轉(zhuǎn)型期的社會主義市場經(jīng)濟形勢復雜、無前路可尋，何來現(xiàn)成的方法論？

秦朔
柳總我感覺他總體上來講，他屬于Learning by doing的東西，他不是Doning by learning的，他并不是說根據(jù)一些知識，根據(jù)一些學問的東西來指導自己，他就是干中，該怎么干，剛開始我受不了以前那個氣氛，覺得沒辦法施展我要出來，我每個階段根據(jù)干的我有一些的想法，我不斷調(diào)整自己的目標，然后跟環(huán)境相適應相匹配，這個是一種，我覺得在某種意義上可能柳劉總這一套的干中學，然后學中總結(jié)，總結(jié)以后再往前走，這樣的循環(huán)往復的東西。

80年代初期，處于轉(zhuǎn)型期的社會主義市場經(jīng)濟還存留計劃經(jīng)濟的“影子”，法律法規(guī)制度并不完善，柳傳志只能一邊做一邊總結(jié)出自己的方法論。而這樣一個時期，最大的考驗就是能辨別政策紅線，盡量踩在紅線里頭。稍有閃失，風險就無法估量。

基礎方法論
之“復盤”

這個靜下來思考的過程就是柳傳志重要的方法論之一“復盤”。源自圍棋術(shù)語的復盤，指的是在下完一盤棋之后，要重新擺一遍，進行回顧和總結(jié)。柳傳志將“復盤”作為企業(yè)企業(yè)管理文化的方法論，這個習慣還要追溯到他的大學時代。

我是學雷達原理的，/有一門課叫脈沖技術(shù)，/就是聽完了課，/我就把這個書合起來，就是重新用我自己的語言描述一遍，/會發(fā)現(xiàn)有一點不通，必須又去找老師答質(zhì)疑去問他，他答疑以后把整個弄通了就寫在邊上。
柳傳志

這是李克強總理在2015年視察“聯(lián)想之星”培訓班時說的話，復盤”方法論已成為“聯(lián)想之星”課堂上的一門獨立課程。“回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗”是復盤理論的4個要素，而“復盤”也和“目的性極強、分階段實現(xiàn)目標實施”一起作為聯(lián)想重要的方法論，成為企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿聯(lián)想管理思想的方方面面。

當初在我們公司四五百人，我經(jīng)常一個月左右要給大家講一次話，那時候我像我們這個年齡的人還是很習慣大家來共同了解我們船要往哪開，我們今天在什么位置，所以這個講話本身實際就是一次總結(jié)的過程。在這個總結(jié)的過程中，于是就不停的在調(diào)理，在梳理，后來到了97年年后，一次講話的時候明確提出了管理三要素
柳傳志

重要方法論
之管理三要素

在不斷“復盤”的過程中，柳傳志總結(jié)出聯(lián)想最重要的管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，同時又在這個基礎上衍生出諸多更加具體的管理理論。建班子，顧名思義就是要選拔人才，柳傳志培養(yǎng)出一批如楊元慶，郭為，朱立南，趙令歡，陳紹鵬等重要骨干“領軍人物”，而他們的選拔依靠的是什么樣的標準呢？

在改革開放30年的大潮中，現(xiàn)代企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟中經(jīng)歷了無數(shù)碰撞和利益的取舍，面對復雜的形勢，制定何種戰(zhàn)略成為企業(yè)存活下去的關(guān)鍵，而在重大問題上，柳傳志的策略是守住底線，80年代初面對法律法規(guī)不完善，公司需要踩著紅線求生存時，柳傳志就強調(diào)公司首先要做到 “法律手續(xù)必須完備”，寧可“必要的時候割讓掉一些利益”，也不能失去底線。而面對艱難的股權(quán)改革，要從國營單位里孕育出現(xiàn)代企業(yè)，柳傳志寧愿“繞拐大彎 分小步步驟”，用長達20年時間一點一點爭取迂回前進。


一個企業(yè)本身確實有大有小，你要想讓你目標愿景讓你這個企業(yè)能夠持續(xù)的發(fā)展，有盈利的發(fā)展，那你真的就是要有一個不斷高的目標，因為一個創(chuàng)業(yè)者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒有不斷調(diào)（應為“挑”）高目標，沒有跟隨環(huán)境變化而變化，其實時間上是走不遠的，十年二十年很可能就沒有了。所以因此對目標的追求本身，認真的去追求會約束你，會讓你誠信，一直有意義的堅持，是有目標的，如果沒有這個目標真的有很多事情難以堅持。

柳傳志

秦朔
當時這個目標，就是在中國市場成為自有品牌成為第一，這個很明確嗎？還是公司內(nèi)部把這個目標提出來以后有計劃嗎？時間表？

沒有，九四年先鞭打？？，能生存能活，／九六、九七年眼看著我們上了路了，這時候才下決心我們要爭第一了，而且要拉開一個距離。這個在1999年2000年就算坐穩(wěn)了。誰知道在這后頭呢，戴爾沒過來，當戴爾過來又打翻了，所以又要再重新爭第四，這個我覺得就是一個更高的歷史目標。在這個過程以后，有了這個，當然是楊元慶他們先提出想打到海外去，既然打到海外去，那就想做世界第一了，做世界第一又是一個極其艱苦的過程，又要折騰，／你說當時并購的時候，誰看好？一般絕大多數(shù)連朋友在內(nèi)，連家里人都認為太冒險了。
柳傳志

秦朔
都捏一把汗。

所以股東們也是緊張的，但是正是因為我在提前有所部署，知道當真萬一萬一不行，后邊這一塊會逐漸起來的，是有過這樣的考慮。另外更主要的當然是反復權(quán)衡了解了以后，我相信搏一把是可以有五成勝算吧。
柳傳志

聯(lián)想與IBM之間的討價還價在2004年的整個夏秋持續(xù)不斷，直到嚴冬開始時才達成協(xié)議：最后聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購了IBM PC的全球業(yè)務。雖然并購過程中風波不斷，但是柳傳志認為這是必然要邁向的目標，因為他多次談到“不這樣做聯(lián)想集團就會變成一家平庸的企業(yè)”，而在聯(lián)想集團向著國際舞臺目標邁進的同時，母公司聯(lián)想控股更“吃著碗里的，望著鍋里的”向多元化發(fā)展，進軍投資、金融服務、現(xiàn)代服務、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)與食品、房地產(chǎn)、化工與能源材料現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等多個領域，以保障聯(lián)想基業(yè)在國際化過程中的綜合競爭力。

我們愿景里說的也挺清楚，希望在若干個領域里面有領先企業(yè)，這個當然可能會很困難，但是這也說明了我們一個事世業(yè)心態(tài)，／真有點像爬山一樣。王石為什么要爬珠穆朗瑪峰呢？因為那是峰頂，假定還有比那更高的，我相信他年齡夠他還想再爬，無非做企業(yè)也是這樣嘛，對吧？
柳傳志

秦朔
永無止境。

李鴻谷
戰(zhàn)略是一個企業(yè)發(fā)展的方向問題，是一個核心問題，除了這個之外，搭班子、帶隊伍，它其實都是跟人相關(guān)，那么也就是說柳傳志的企業(yè)思想，或者他的企業(yè)的精髓，或者他的企業(yè)的哲學是什么呢？是人。人的成功才有企業(yè)的成功，那么人是決定企業(yè)的最根本的。

70歲的柳傳志認為說“聯(lián)想就是自己的命”，他克服身體困難再戰(zhàn)江湖，在扭虧為盈后又重回幕后。柳傳志一直強調(diào)“領頭人要身先士卒，做榜樣和表率”，而這一次臨危受命力挽狂瀾給員工們上了生動的一課。

你會發(fā)現(xiàn)尤其你自己作為一個企業(yè)的領頭人，實際是這個企業(yè)的一竿旗幟，因此你既要能指路，而且要帶頭走在最前面，這跟我想也許跟當兵的也有關(guān)系，這個軍人好的軍人，大的軍事家，從底下打上來的，他一要能身先士卒，能夠沖在最前面，然后當官大到一定程度又能指揮千軍萬馬。／身先士卒，身教重于言教，這點我覺得是非常重要的。所以我覺得，因此首先是自己本身能夠做的正，包括后來你說我有些年輕同事，獨挑于他，大家說我?guī)藥ш犖槭裁?，如果我自己是一個歪的人，我就選不出來這樣的人，人家心里也不會認可我。

柳傳志

秦朔
那您回想幾十年的管理經(jīng)營、創(chuàng)新整個的生涯，您覺得您有什么是你屬于內(nèi)心最快樂的，自己坐那都心里覺得真是沒白過，這個真是很有價值？
柳傳志：其實還是，如果把這個聯(lián)想變成了一個為年輕人提供的舞臺，真的在多個領域里面有領軍的人物領軍的企業(yè)，是這么一個公司，大家真心的認可這種做法對，其實會讓我心里很快樂。

吳曉波
老柳有一些想法，比如說他講究什么定目標，帶隊伍，后來就是拐大彎，然后吃著碗里，看著鍋里。那這些說法，雖然非常的口語化，但是在某種意義上非常符合中國在過去這一段時間里面，甚至很長時間里面，中國所要發(fā)展的一些企業(yè)面臨的很多困局，對，比如說聯(lián)想他在產(chǎn)權(quán)問題上的改革，基本上都是繞大彎的方式，然后聯(lián)想的整個一個帶隊伍，定目標，通過價值觀的方式，來統(tǒng)一大家的思想，然后建立自己的子弟兵隊伍，然后通過接班人的方式，來讓企業(yè)能夠得到好的傳承。那這一些都是那一代人，或者老柳他們的一些比較經(jīng)典的一些思想的一種反應。

30多年創(chuàng)業(yè)之路，聯(lián)想從單一IT領域，到多元化，到大型投資集團綜合企業(yè)，歷經(jīng)三個跨越式成長階段……從復盤中來，到管理中去。以“事為先、人為重”的柳傳志慎終如始，在多個行業(yè)取得領先地位，成為時代的拓荒者。2015年如今，71歲年過70的柳傳志還繼續(xù)在創(chuàng)業(yè)的路上，他的“中國式管理”思想也正影響著無數(shù)企業(yè)家，從零到一，改變世界。

李鴻谷
柳傳志事實上是什么？／是真正的使這個國家的企業(yè)從零到一的那一批創(chuàng)造者。在他們之前這個國家有企業(yè)，這個國家企業(yè)是國家組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)生產(chǎn)單元，我們從來沒有真正意義上的企業(yè)，／那么在他這個時代，在柳傳志他們是第一代人創(chuàng)造了中國的企業(yè)，／這個企業(yè)或者現(xiàn)代企業(yè)在中國能夠生存下來，它必須跟傳統(tǒng)的國營單位形成一個聯(lián)系，既是從里面發(fā)育出來，然后又怎么從它那里面能夠生長成現(xiàn)在的企業(yè)制度，／ 聯(lián)想控股上市之后，在香港上市之后，／他們這一個就是聯(lián)想做了一個小的一個慶功宴，／然后馬云說對我們這代人而言，柳總，柳傳志他是我們的教父，／他說我知道一個人做多大的事情，他背后一定是吃了多少的苦。那么我們的聯(lián)想有今天，我們中國的企業(yè)家這個群落或者這個群體能夠成長，／在這個國家政治經(jīng)濟生活中能夠存在，／他的貢獻的話是遠遠超過一家企業(yè)的市值、產(chǎn)值或影響力，他是這一代人去完成的一個自己的歷史使命中的一個重要的代表。



三要素
1、【建班子】
1）德才兼?zhèn)溥x人才
2）不遺余力建機制

2、【定戰(zhàn)略】
1） 拐繞大彎 分小步步驟
2）與時俱進，調(diào)整目標

3、【帶隊伍】
1）培養(yǎng)企業(yè)的“發(fā)動機”
2） 身先士卒再出山

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