英特爾董事長安迪·布萊恩特(Andy Bryant)表示：“關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力，格魯夫的方法仍在繼續(xù)影響全球的思想家和企業(yè)。他具備科學(xué)家的分析方法，同時又能通過坦誠而深入的對話去吸引他人。在PC、互聯(lián)網(wǎng)和硅谷崛起的一個時代中，這支撐了英特爾的成功?！?
在此，我們重新刊發(fā)《財富》雜志2006年4月刊文章，回顧其不平凡的生命歷程和非凡的管理經(jīng)歷，并借此向中國商界傳播格魯夫獨特的管理理念和操作方式。
1991年，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一位教師在課堂上講授了一個案例。案例內(nèi)容大致如下：一位公司首席執(zhí)行官計劃在一次重要的業(yè)界高層會議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是：在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進技術(shù)。第二種選擇是：重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場”來決定。演講主題的選擇將會產(chǎn)生巨大的影響。一個錯誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個首席執(zhí)行官面對選擇，應(yīng)該何去何從？課堂上的問題并非僅僅學(xué)術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當時課堂上的老師──英特爾公司（Intel）大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯·S·格魯夫（Andrew S. Grove）博士。
實際上，如果我們用他的通常昵稱“安迪”來說這事，就更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績。安迪并不會把時間花在冒險上，他的問題不但要激發(fā)學(xué)生們的思考，同時也要加強他自己的思考。這時，離那個關(guān)鍵性的演講還有三個星期的時間，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案。
很少有人會聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做，你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答，而且給予極大的重視，則更是非同尋常。然而，時年69歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實，那就是：一個錯誤就能使英特爾陷入災(zāi)難——閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。
格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經(jīng)是77種雜志的封面人物。回顧歷史，有人認為他和英特爾的成功早已命中注定。但是，事實恰恰相反。
歷數(shù)往事，英特爾公司本來早就可能一敗涂地。英特爾原本也會被殘酷的國際競爭毀滅殆盡，這種競爭曾經(jīng)扼殺了數(shù)不勝數(shù)的服裝企業(yè)、輪胎公司、電視公司，使奇絡(luò)格（Zilog）之類盛極一時的芯片制造商退出，從此銷聲匿跡。英特爾原本也會在那個可怕而永不終結(jié)的摩爾定律上栽跟頭；依據(jù)該定律，制造商必須投入成百億的資金，建立昂貴的工廠和生產(chǎn)線，而這些工廠將要制造的產(chǎn)品尚未成熟，需要這些產(chǎn)品的顧客群還未形成。英特爾原本也會被一些更機智的新秀競爭者所取代，從而永無出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實——它的成功是一個不合常規(guī)、屬于例外和反常的現(xiàn)象。
這就是格魯夫為什么在與羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）教授共同執(zhí)教的課程中，把自己作為案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《戰(zhàn)略即命運》（Strategy Is Destiny）一書作者。
在充滿懸崖和深淵的商場上，人們在事前往往難以判斷。事后才發(fā)現(xiàn)，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信。為了準確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖，安迪格魯夫愿意放棄自己的直覺——因為直覺常常是錯的；他愿意隨時以一個學(xué)生的眼光看待自己——站在第三者的立場，以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進行觀察。這個被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？
我們的社會通常遵循著明確的勞動分工。音樂家不評論，批評家則不作曲；四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時兼任兩種身份——主體與客體、演員與觀眾、大師與學(xué)生，是十分罕見的本領(lǐng)。正是這種本領(lǐng)，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點上，我們對他最重要的經(jīng)驗還有待加深理解。安迪格魯夫是美國最了不起的企業(yè)管理學(xué)子，也是美國最好的企業(yè)管理教師。
通過分析格魯夫在逐步成長為偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷程中做出的決定，我們可以學(xué)習提高自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。僅僅善于招兵買馬、操控董事會、鼓惑華爾街、奮勇沖鋒陷陣，是遠遠不夠的。如果我們弄不清進攻的方向，最終仍將一事無成。
作為企業(yè)管理大師，格魯夫成就卓著。他的教誨，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報刊言論的洞見，有一對一的透徹交流（膾炙人口，有時又令人畏懼），還有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高產(chǎn)出管理》（High Output Management）和1996年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），后者的題目和其中的語句“策略轉(zhuǎn)折點”已經(jīng)成為專有名詞了。
格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點”的定義是：“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻?！眱H以其教學(xué)工作一項，就足以構(gòu)成一項輝煌的事業(yè)。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些無論多么嚴酷的教訓(xùn)用于一個活生生的企業(yè)（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨，正是實踐中的結(jié)晶。
從格魯夫漫長而曲折的經(jīng)歷中，人們能夠?qū)W到什么呢？未來的變化將層出不窮，變化的速度將日新月異?，F(xiàn)實的變革將是大多數(shù)人——以及大多數(shù)公司——所難以應(yīng)付的。顛覆現(xiàn)實的企業(yè)新秀可以突如其來地成功，但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆。格魯夫通過自身變革避免了自然淘汰的命運。他堅強地去適應(yīng)一連串的嶄新現(xiàn)實，在前進的道路上揚棄掉一個又一個成見。當現(xiàn)實改變時，他堅毅地放棄舊我，擁抱新生。
格魯夫的人生閱歷，與其成就一樣非同尋常。作為猶太人，他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過的，隨后又經(jīng)歷過俄國人的占領(lǐng)，但他最終成為美國公民，進而成為一位資本家。擁有如此經(jīng)歷者，除了他自己，再無他人?，F(xiàn)在，他是我們21世紀企業(yè)經(jīng)營的最佳典范。如果你想在未來急速變化的環(huán)境中立于不敗之地，就要以這個鑄就于遠已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪格魯夫攻克難題的方式來學(xué)習、掌握領(lǐng)導(dǎo)的技藝:把你所知的一切暫時擱置。
作為一向以研究古人為主的歷史學(xué)家，我在充滿活力的安迪格魯夫面前不免深受感染。當他談到關(guān)鍵之處，便會俯身向前、別無他顧地凝視著你。他的眼睛是一片深邃的純藍之色。他會短時間地以采訪者身份而代之，問道：“這個問題不對？”他并不是針對個人，而是針對一個無形的第三方：真理。真理是如多么可貴，又多么難于一目了然；真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍。欲求真理，絕不能含糊其辭。在與他交談的過程中，你不禁會親身體驗到那種融入英特爾的個人魅力。格魯夫的驚人記憶力，會把你從他那俯視整個硅谷的家中帶到不同時間的不同地點。譬如，在那次斯坦福大學(xué)案例課后不久的一天，英特爾的高層主管克雷格·基尼（CraigKinn）和丹尼斯·卡特（DennisCarter）來到了他的辦公室與他爭辯。
在準備有關(guān)技術(shù)選擇的演講過程中，格魯夫十分罕見地猶豫不決。他曾經(jīng)告訴斯坦福大學(xué)的伯格曼，他傾向于堅持英特爾的主體CISC（復(fù)雜指令固定運算）芯片技術(shù)。但是，當英特爾發(fā)表年度報告時，封面上卻印有一個新型的RISC（簡化指令固定運算）芯片。RISC芯片能用較少的晶體管完成絕大多數(shù)的計算任務(wù)，其優(yōu)越性令計算技術(shù)工程師們歡欣鼓舞。格魯夫甚至還出現(xiàn)在英特爾的一個電視片中，為RISC推波助瀾。
基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒——格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)方法向來依靠有益的直言者，以確保自己不會贏得一場應(yīng)該輸?shù)舻恼摖帯?/strong>兩位主管開門見山：“安迪，你不能這么干?！彼麄儚娬{(diào)，放棄CISC而上馬RISC，將斷送掉商業(yè)史上利潤最大的特許經(jīng)營生意。而得到的是什么呢？難道要替英特爾的競爭對手磨利刀槍？在討論結(jié)束時，基尼和卡特完成了一項其難無比的成就：他們贏得了與安迪格魯夫的辯論。
直到今天，格魯夫還為那場辯論而感謝他們。他在回顧那件事時，對自己依然十分不滿。“我們差點兒就葬送了公司。”他對我說，“我們的技術(shù)是行業(yè)的標準。這個特許經(jīng)營業(yè)務(wù)價值成十、上百億。而我們……我……卻由于一個漂亮新產(chǎn)品的誘惑而忘記了市場，差點兒就把生意白白斷送掉?！?/strong>此時，屋外陽光明媚，景色壯麗，但安迪·格魯夫卻在為15年前他未曾犯下的錯誤而自責不已。這就是他的生活寫照——一個荊棘遍布的人生，一個緊要關(guān)頭需要他更換角色、自我變革的人生。
早年的調(diào)整
1936年出生在一個匈牙利的猶太家庭，可以說是一個極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整，以應(yīng)付一連串的艱險現(xiàn)實。
格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化。當納粹1944年占領(lǐng)匈牙利時，他母親把他的名字從安德拉斯·格洛夫（Andras Grof）改為斯拉夫人名字安德拉斯·馬勒賽維茨（Andras Malesevics）。一年后，當共產(chǎn)黨掌握政權(quán)時，他又重新改回安德拉斯·格洛夫。青年時期，他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕；因此，他放棄新聞學(xué)專業(yè)而改學(xué)化學(xué)。
二戰(zhàn)后匈牙利當局的做法讓他厭惡。他清楚地記得1950年五一勞動節(jié)的游行。當時，布達佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音。但是，當安迪和同學(xué)們來到英雄廣場時，他們發(fā)現(xiàn)那里空空如野：歡呼聲原來是事先錄制的。六年后，匈牙利革命使該國通往奧地利的邊境有一段時間處于開放狀態(tài)。此時，格魯夫必須做出一個毫無準備的緊急決定。在那以前，他從未離開過匈牙利。他是個獨生子，如果離開父母，也許此生再也見不到他們了。他不知道這樣的冒險會把自己帶往何處。但是，格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來。
他于1957年1月7日來到美國；同一天，《時代》雜志（Time）把匈牙利自由戰(zhàn)士作為“年度人物”刊登在封面之上。不久，他第三次、也是最后一次改變了自己的姓名。他就讀于紐約城市學(xué)院；在學(xué)校的成績單上，“安德拉斯·伊斯特凡·格洛夫”被用筆劃掉，在上方寫著“安德魯·史蒂芬·格魯夫”。他已經(jīng)永遠離開了故國，在新的地方，他需要一個人們能念得出的名字。
自我成才的經(jīng)理
到20世紀60年代，格魯夫已經(jīng)從加州大學(xué)伯克利分校獲得了化學(xué)工程博士學(xué)位，并加入了仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者。公司的同事羅伯特·諾伊斯（RobertNoyce）和戈登·摩爾（GordonMoore）另起門戶，創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開始一份新的事業(yè)。1968年，英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位32歲的得意門生負責生產(chǎn)。這項工作迫使格魯夫踏進了一個完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。
突然之間，格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動遠比他在伯克利專攻的流體力學(xué)復(fù)雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識是他完全不了解的——管理。這到底是門什么樣的學(xué)問呢？格魯夫覺得，他必須把這個問題搞清楚。
1969年7月4日，他仔細地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學(xué)生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事，題目叫做《激勵的愿景》。文章寫道：“任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術(shù)；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動藝術(shù)才華。要成為一個真正杰出的導(dǎo)演，他還必須具備更為難得的本領(lǐng)：促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一，變成有機整體的力量和愿景?！?/strong>在剪貼文章的上方，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責描述？”
安迪·格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項事業(yè)之中。他的學(xué)習經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中。日記的內(nèi)容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對人員管理的挑戰(zhàn)時所走過的心路歷程。讓我們謹試看一例。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關(guān)系？格魯夫在20世紀70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人——（A）根本不適合自己工作的人。這些是‘次品’，對增長毫無幫助；（B）與前一類人相同，無法與工作共同成長；（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現(xiàn)出各種成長能力的人?！?
“（管理的）要點在于，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。我認為，作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時的那個最大增長速度?！?/strong>
格魯夫在別人失敗之處取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨特的專業(yè)。他對自己的學(xué)習有著真實的緊迫感；他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災(zāi)難的深切擔憂。
英特爾的變革者
到了1983年，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書中（即使在今天，該書仍然值得一讀）。此時，格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達11億美元，正經(jīng)歷著快速的增長。公司首席執(zhí)行官是戈登·摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業(yè)中，格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無恙地穩(wěn)步前進？
在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個十分著名的論斷——一個芯片里所能裝進的晶體管數(shù)量每兩年便翻一番（后來這個頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒有預(yù)料到的是，日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù)，并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變?nèi)缬⑻貭栒?，也未能對這一變革未雨綢繆，事先準備。
公司的經(jīng)營者幾乎無法相信這樣的事實：他們竟然在自己開創(chuàng)的市場上被人甩在了后面。多年來，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機，并且也裝進了一種正在流行的新機器——個人電腦。20世紀80年代初期，由于其他產(chǎn)品利潤的支持，人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。
英特爾一直拒絕正視前方不遠處的懸崖，它的利潤很快便一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬美元。危機時刻，許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細枝末節(jié)。格魯夫毅然挺身而出。
在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當時的情景：
有好幾個星期的時間，他和摩爾一直進退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠處那個旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國游樂園大轉(zhuǎn)輪，我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問道：‘如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執(zhí)行官，你認為他會怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他會立刻退出記憶芯片的生意?！叶⒅?，一時語塞；稍頃后說道：‘為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？’”
安迪“我盯著他，一時語塞”表明，在那個危急的時刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導(dǎo)致一個必然的結(jié)局：災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài)。稍頃之后，“安迪·格魯夫總裁”又重新附身，他驚異于“安迪·格魯夫教師”的結(jié)論。教授可以推翻理論和觀點，但他們并不顛覆人生。格魯夫?qū)懙溃骸罢f實話，當我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時，我不得不含糊其辭，因為我實在難于把話說出口?！币晃唤?jīng)理甚至建議“繼續(xù)進行一個產(chǎn)品的研發(fā)，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產(chǎn)品的計劃?！备耵敺虻睦碇?，并不意味著他是一臺沒有感情的機器。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情，他有放棄的決斷力。
“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說，以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定。他解釋道，芯片公司英特爾已經(jīng)死亡，但公司的命運可以押在另一個產(chǎn)品上。這個產(chǎn)品就是微處理器。微處理器是英特爾于1971年發(fā)明的。這個產(chǎn)品當時并不出色，它的主要用途是為交通燈計時，以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片。然而，當IBM選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時，微處理器的需求量便陡然上升。盡管如此，從記憶芯片轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)仍然是一個殘酷的過程：1986年，英特爾解雇了8000名員工，實現(xiàn)了13億美元的銷售額，但虧損超過1.8億美元。這一虧損是英特爾成立以來的唯一一次虧損。
現(xiàn)實轉(zhuǎn)變者：把控生存環(huán)境
格魯夫和摩爾都無法預(yù)料，英特爾當時正處在一個即將大獲成功的轉(zhuǎn)折點上，它將經(jīng)歷十年的飛黃騰達。他們十分清楚的是，他們正在奮力一搏；要做出這一轉(zhuǎn)變，他們不得不冒得罪IBM的風險。那時年銷售額600億美元的巨型企業(yè)IBM不僅是英特爾的最大客戶，也是英特爾的最大股東——IBM為了支持處境困難的供應(yīng)商，購進其大量的股份。
與人類的初衷并非控制地球一樣，英特爾的初衷并非控制計算機產(chǎn)業(yè)。兩者的主要目的都是生存。面對更大、更兇猛的動物以其為食的威脅，人類是如此的脆弱，以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環(huán)境。同樣，“新英特爾”也面臨著它無法控制的勢力的威脅。格魯夫日后用一幅圖畫來描述英特爾的狀況：英特爾是個城堡，它的中心是386型微處理芯片。城堡被許多芯片制造競爭對手所包圍；競爭對手有Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托羅拉（Motorola）、NEC，當然還有RISC。在20世紀80年代中期，格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出。當時，英特爾面臨的另一個根本性的挑戰(zhàn)是：它并非一個王國，而只是一個附庸國。英特爾的大客戶IBM一直堅持要它把微處理器的設(shè)計特許權(quán)讓給其他芯片制造商，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價格。
格魯夫認為，這種狀況必須改變。談及386微處理芯片時，他說，“我們終于有了一個成功的產(chǎn)品。”但是，如果英特爾想要有更牢靠的未來，“我們不但要成功，我們還要按照我們的方法辦?！?/strong>386芯片是計算機技術(shù)的一個真正里程碑。當微軟公司和其他軟件開發(fā)商看清了如何充分利用這個新型芯片的時候，格魯夫心中知道，電腦市場很可能會如火如荼地發(fā)展起來。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計，它就只能作為一個命運不定的配件供應(yīng)商，受制于比它大60倍的客戶。
格魯夫意識到，如果英特爾想作一個獨立自主的王國，就必須使自己成為微處理器的唯一貨源。要讓IBM接受這種想法，絕非輕而易舉；他無法預(yù)料那個巨無霸合伙方會如何反應(yīng)，但他非常清楚，維持現(xiàn)狀將剝奪英特爾的增長空間和發(fā)展自由。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動：1985年，英特爾推出了386微處理器，并宣布不會將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商。IBM起初在他們的機器中不安裝386。但是，當頭號競爭對手康柏（Compaq）使用了386芯片后，IBM便回心轉(zhuǎn)意，與英特爾達成協(xié)議，由英特爾為他們制造一部分386芯片，用于其產(chǎn)品組裝。英特爾贏得了賭注。格魯夫說，“堅持我們的立場，意味著我們可能會輸?shù)?，但就我而言，那樣輸?shù)舯葤仐壍粑覀兊膬?yōu)勢而輸來得要好”。
人非圣賢，孰能無過在格魯夫擔任英特爾首席執(zhí)行官的11年間，公司的年復(fù)合增長率幾近30%。英特爾和微軟取代了IBM，成為計算機業(yè)占支配地位的標桿。1992年，英特爾的銷售額達58億美元，利潤首次突破10億美元。格魯夫?qū)ψ兓默F(xiàn)實不斷做出明智調(diào)整的能力，使公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了輝煌的業(yè)績。然而，即使連“策略轉(zhuǎn)折點先生”也會有失誤的時候。
386芯片風靡一時。毫無疑問，微軟利用386芯片徹底改變了計算技術(shù)——其1990年推出、轟動全球的視窗3.0操作系統(tǒng)，正是為在386機器上運行而設(shè)計的。格魯夫在改變游戲規(guī)則方面的突破，開創(chuàng)了品牌運作和市場營銷的新紀元。1990年，市場總監(jiān)丹尼斯卡特（正是那個曾經(jīng)拿RISC對格魯夫糾纏不休的卡特）向格魯夫提出了一項展開大規(guī)模消費市場營銷的計劃。該計劃的口號是“內(nèi)裝英特爾芯片”。現(xiàn)在回首當初，已經(jīng)很難真正體會品牌運作的概念當時與類似英特爾這樣的技術(shù)型公司是多么的格格不入?？ㄌ鼗貞浾f，當他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時，“大部分人都認為這是天方夜譚。惟獨安迪不那樣看。他說，‘妙極了。就這么干！’”這一宣傳攻勢竟然出其不意，把一個計算機的內(nèi)部配件變成了世上無人不知的著名品牌。格魯夫極其熱衷于這項針對消費者的營銷攻勢，他親自選定了“奔騰”（Pentium）的名稱。
但是，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應(yīng)，包括安迪·格魯夫自己。他的學(xué)習曲線在1994年開始了一次最大的跌落。那年秋天，弗吉尼亞州林奇伯格學(xué)院（LynchburgCollege）的數(shù)學(xué)家托瑪斯·奈斯利（ThomasNicely）發(fā)現(xiàn)，英特爾公司的最新奔騰芯片在進行一項罕見而復(fù)雜的科學(xué)運算時，有“不一致”的現(xiàn)象。
英特爾的工程師早就知道這個問題，但認為它微不足道，因而并未報告。根據(jù)他們的估算，一個電子表格的使用者平均要使用電子表格27,000年才會碰到一次這個問題。但是，當奈斯利的發(fā)現(xiàn)被登在互聯(lián)網(wǎng)的新聞網(wǎng)頁上時，引發(fā)了激烈的討論，隨后更引起了公眾的廣泛注意。很快，IBM宣布它將停止發(fā)運裝有奔騰芯片的計算機。
在這樣的時刻，格魯夫本應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的觀察者模式，并提出問題:“現(xiàn)在有什么樣的變化？”然而，他卻仍然以工程師的頭腦進行思考，并投入了網(wǎng)上的辯駁征戰(zhàn)，似乎這只是一次純粹的技術(shù)討論。公眾的不滿日益加重，宣泄的呼聲此起彼伏。最終，格魯夫被迫采取“絕不提問、全面退換”的政策，并向顧客道歉。但他的致歉之辭顯得并不誠懇。“在我們看來只是一個小小的技術(shù)問題，但它的發(fā)展卻完全走了樣?！彼Q，“我們道歉。我們此前相信，對于大多數(shù)人來說，更換是完全沒有必要的。我們現(xiàn)在仍然這樣認為?！睋Q言之，他在對消費者說，他們想要的是他們并不需要的東西，而英特爾只是遷就了他們的不合理性。
一位顧客在互聯(lián)網(wǎng)上以詩作答：
有朝一日，首席執(zhí)行官成為世人笑柄，
只因為他自以為英明絕頂，
令他的代言人信口開河，
令他的銷售轉(zhuǎn)眼黯淡，
我們要說，誰叫他“內(nèi)裝了英特爾芯片”。
即便格魯夫是個一向力求掌握客觀現(xiàn)實的人，他仍然沒有看到自己行業(yè)中的一個根本性轉(zhuǎn)變。英特爾已經(jīng)變成了一個市場營銷的工具。芯片是由工廠制造的，但一個品牌卻是與顧客共同營造的。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過程中，顧客的主觀現(xiàn)實（即便是混淆不清的主觀現(xiàn)實），就是商家的客觀現(xiàn)實。這次教訓(xùn)的代價比任何一次都昂貴：奔騰芯片的召回耗去了英特爾4.75億美元，在公司年度損益表上留下了深深的傷痕。
抓住數(shù)據(jù)不放的病人
幾個月后，格魯夫又一次經(jīng)歷了人生的危機。他被診斷患有前列腺癌。但在緊接下來的動蕩階段里，他繼續(xù)堅守崗位，只有二天半的時間離開工作。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定，把生命握在自己的手里。
格魯夫從來不依賴別人對現(xiàn)實的解釋。匈牙利教會了他怎樣避而不為。那里的現(xiàn)實是由一個人在體系中的職位而決定的。在英特爾，他培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰(zhàn)；條件是對事不對人，隨時準備對自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，一種想法只是一個故事——一種對現(xiàn)實的自我表述，因此不免被歪曲。匈牙利曾經(jīng)是一面奇怪的變形鏡。胖子在鏡中可以變瘦，瘦子在鏡中可以變胖。當格魯夫1995年被診斷患有前列腺癌時，他發(fā)覺自己像大多數(shù)病人一樣：恐懼，迷茫，完全依賴醫(yī)生的意見。醫(yī)生的意見直截了當：外科手術(shù)是最好的選擇；除此之外，這種病幾乎是沒有什么其他可談的。
果真如此嗎？格魯夫并沒有花費多少氣力便發(fā)現(xiàn)，治療的方法大有講究。除手術(shù)之外，還有許多別的選擇。但所有外科醫(yī)生都勸他不必太重視那些消息。盡管如此，格魯夫很快便醒悟到，專家的意見也僅僅是一家之見而已，往往并沒有充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)?，F(xiàn)實中確實存在著大量的數(shù)據(jù)。令格魯夫格外驚異的是，居然沒有人認真把這些數(shù)據(jù)收集在一起。十分清楚，他只能靠自己來做這件事。
病人儼然變成了自己的醫(yī)生。格魯夫進行了廣泛而深入的研究。他的詳細研究內(nèi)容記錄在《財富》1996年的一篇報道中。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細建立的圖表上反復(fù)標劃著各種數(shù)據(jù)。那些數(shù)據(jù)告訴他些什么？數(shù)據(jù)顯示：如果接受一種被稱為放射植入的療法，他的前景會更好一些。于是，他便選擇了那種療法。
格魯夫后來所發(fā)現(xiàn)的一個極其糟糕的現(xiàn)實是，很多醫(yī)生固執(zhí)己見，他們往往不能區(qū)分真知灼見與傳統(tǒng)觀念的差別。即使為格魯夫?qū)嵤┲委煹尼t(yī)生也不例外。格魯夫有一次問他：“假如你患上了我的病，你會怎么辦？”醫(yī)生說他可能會接受手術(shù)。格魯夫?qū)Υ嗣曰蟛唤?，后來問其原因。他的回答是：“你知道，在整個學(xué)醫(yī)的過程中，他們一直不斷地向我們強調(diào)，前列腺癌的標準最佳治療方法就是手術(shù)?？峙逻@種理論仍舊在影響著我的想法?！?
開動腦筋：拒絕人云亦云！
格魯夫1998年春天卸去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，成為英特爾公司的董事長。公司內(nèi)部的人普遍認為格魯夫絕不會真正放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但他的行為卻出乎所有人的意料。他像以往對待其他工作一樣，一絲不茍地履行他的新職責——審查并批準董事會的治理方案。他以自己的實際行動為其他公司的董事會樹立了良好的榜樣。
2005年5月，歐德寧（PaulOtellini）接替克雷格·貝瑞特（CraigBarrett）成為英特爾的首席執(zhí)行官后，格魯夫正式成為公司的“資深顧問”。職銜稱號并不重要，格魯夫仍然一如既往、誨人不倦。
2005年11月的最后一個星期一，格魯夫站在了400多位英特爾公司醫(yī)療健康項目開發(fā)人員的面前。（英特爾希望把它的芯片建造成為21世紀醫(yī)療技術(shù)的基本構(gòu)件。）
許多員工此前從未見過格魯夫本人；格魯夫還沒開口，大家便全體起立，鼓掌致敬。格魯夫的演講強調(diào)的是戰(zhàn)略。理解源于行動。因此，“不要拖延，要分秒必爭，身體力行。”“投身其中，再做計劃。反復(fù)實踐，不斷改善。這就是我們的時代、我們的行業(yè)推動變革的方程式。最好的例子就是IBM的個人電腦”——創(chuàng)造個人電腦的只不過是一小組遠離總部、邊干邊試的技術(shù)人員。
講演結(jié)束之后，他接受了提問。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來。他就醫(yī)療健康信息的處理方式提出了問題：“我們怎樣才能處理好保護個人隱私和保護數(shù)據(jù)的問題呢？”
“先聽我說幾句，我能問你個問題嗎？你為什么在乎這件事？”格魯夫立刻問。
“因為醫(yī)療健康的信息會落到保險公司的手里，從而導(dǎo)致保費的提高。”工程師回答。
“解釋一下為什么?！备耵敺驇缀醪坏裙こ處熣f完話便繼續(xù)說。
“許多人都說，如果保險公司掌握了所有人的所有健康資料，那肯定是件壞事?！?
英特爾公司的資深顧問對這位工程師的話做了如下的評論：“我認為我們有一種傾向，就是對已經(jīng)非常復(fù)雜的問題再加入純粹想象的復(fù)雜性。讓我們開動自己的腦筋。不要不動腦筋……對不起，自然而然地……重復(fù)別人的觀點，就因為別人認為那些觀點是正確的?！?/strong>
這位工程師在400位同事面前受到以直言不諱而出名的領(lǐng)導(dǎo)人詰問，還被說成不動腦筋，他是否介意呢？工程師對格魯夫的用詞一笑置之，“請繼續(xù)，我早有準備?！?
作者：RichardS.Tedlow
譯者：韓春明